A G I L E - AGILE GROUP UKRAINE: Agile or not Agile: внедрять ли у себя в компании Agile-методологию

Автор: Артём Сердюк

Agile становится сейчас самой популярной методологией разработки программ. Однако всем ли организациям полезно внедрять у себя Agile? Одинаково ли это полезно только что начавшему стартапу из 3-х человек и компании с 20-ти летним опытом на рынке и несколькими тысячами сотрудников? Какие выгоды приносит Agile разным организациям, и какие типичные проблемы могут возникнуть при внедрении? На эти вопросы я постараюсь ответить ниже.

Управленческие функции организации

Ицхак Адизес утверждает, что любая организация, чтобы быть успешной, должна быть эффективной и продуктивной. Эффективность – это способность достигать поставленных целей, а продуктивность – способность делать это с наименьшими затратами. Фирма должна быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Также Адизес утверждает, что для того, чтобы быть успешной, в организации должны присутствовать 4 управленческих функции (http://www.adizes.ru/concepts/roles).

Первая функция (P) – это «Provide needs», «удовлетворение потребностей» - решение насущных задач. Она делает организацию эффективной сейчас.

Вторая (А) – «Administration», это способность снова и снова успешно решать повторяющиеся задачи; другими словами это – налаженные и эффективные процедуры. Она делает организацию продуктивной сейчас.

Третья (E) – «Entrepreneurship», это возможность предугадывать (и предпринимать) действия, которые в будущем позволят компании достигать поставленных целей. Эта функция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Четвертая (I) – «Integration». Это гармонизация частей организации, чтобы они вместе работали для достижения общей цели. Она делает организацию продуктивной и устойчивой в долгосрочной перспективе.

Второе утверждение Адизеса – любая компания проходит в своём развитии определённые этапы. Каждый этап тем, что функций PAEI у организации развиты по-разному. У фирмы на разных этапах развития разные размеры, цели, проблемы, возможности... и количество денег естественно ;).

Подробнее о ролях тут – www.comizdat.com/img/paei12008.pdf

Как влияет Agile на управленческие функции в организации?

Напомню, аджайл-манифест утверждает следующее:

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan

Рассмотрим, как это укладывается в PAEI-модель:

I (интеграция)	E (перспектива)
- Individuals and interactions over processes and tools - Customer collaboration over contract negotiation	?
?	- Working software over comprehensive documentation - Responding to change over following a plan
A (процессы)	P (продуктивность)

Очевидно, что аджайл-манифест предлагает процесс P--I. Такой процесс будет хорошо работать в постоянно меняющейся среде, в которой каждая следующая задача не похожа на предыдущую.

Кроме того, акцент сделан на интеграцию внутри команды и интеграцию с клиентом, что повышает шансы на выживание команды.

Рассмотрим практики аджайл-процесса (на примере Скрама). Какой процесс предлагает Скрам согласно коду PAEI?

I (интеграция)	E (перспектива)
- Клиент/Product owner постоянно доступен - Кросс-функциональная команда - XP-практики (парное программирование, code review, непрерывная интеграция)	- Короткие спринты - Product backlog - Планирование спринта - Демо - ХР-практики (рефакторинг)
- ScrumMaster - Ретроспектива	- Impediments backlog - Доска задач - Ежедневный скрам
A (процессы)	P (продуктивность)

Исходя из этого, можно сказать, что Скрам предлагает процесс PaEI.

Адизес утверждает, что для того, чтобы перевести организацию на следующий уровень, лидер (или процесс) должен обладать PAEI-кодом следующего уровня.

Давайте посмотрим, каким компаниям подойдёт процесс по Скраму, и какие элементы фреймворка им будут наиболее полезны.

Жизненный цикл организации

Нормальный жизненный цикл организации по Адизесу выглядит так:

Paei – младенчество
PaEi – детство (давай-давай)
pAEi – юность.
PАЕi – расцвет
PАei – закат
pAeI – аристократизм
-А-I – салем-сити
-A-- – бюрократия
---- – смерть

Более подробно этапы жизненного цикла организации рассмотрены ниже.

Рассмотрим, как подходит Скрам и его отдельные практики организациям разных «возрастов».

Этап развития	Код	Что нужно для развития	Подходит ли Скрам	Agile best fits	Использовать осторожно
Младенчество	Paei	Планирование + деньги (PE)	да	Product backlog, планирование спринта, короткие итерации	Ретроспектива, ScrumMaster
Детство (давай-давай)	PaEi	Орг структура + команды (AE)	да (частично)	ScrumMaster Кросс-функциональная команда Доска задач Ежедневный скрам	Ретроспектива, планирование спринта
Юность.	pAEi	Орг структура + команды (AI)	нет	Ежедневный Scrum, доска задач, ScrumMaster, ретроспектива
Расцвет	PАЕi	Стратегические инициативы и корпоративная культура (EI)	да	Product backlog, планирование спринта, Ретроспектива	Короткие итерации
Закат	Pаei	Результаты + идеи (PE)	да	Short sprints, backlog, sprint planning, demo	Ежедневный Scrum, ретроспектива
Аристократизм	pAeI	Результаты + идеи (PE)	да	Short sprints, backlog, sprint planning, demo	Ежедневный Scrum, ретроспектива
Салем-сити	-А-I	Результаты + идеи (PE)	да	Short sprints, backlog, sprint planning, demo	Ежедневный Scrum, ретроспектива
Бюрократия	-A--	Ничего (--)	нет	--	--
Смерть	----	Ничего (--)	нет	--	--

Если вы решаете, подходит ли вам конкретный аджайл-процесс, вам стоит сделать следующее:

1) определить, на каком этапе жизненного цилка находится ваша команда или компания;
2) решить, даёт ли аджайл-процесс команде/компании то, что ей нужно на этом этапе.

Этапы жизненного цикла компании

Paei – младенчество

Признак: компания только-только образовалась. Идет процесс проверки: были ли правильными идеи основателя?

Цель: выжить!

Проблемы: смерть в младенческом возрасте (Р--- – все что-то лихорадочно делают, но нет времени остановиться и подумать, что же дальше. Т.е. исключительно реактивная организация, которая захлёбывается в потоке проблем). Может наступить или из-за того, что основатель потерял интерес к компании, или потерял контроль над ней. Вторая причина смерти – у компании закончились деньги.

Лечение:

Развивать навыки прогнозирования, анализа и планирования.

Организовать постоянный приток денег.

Поддерживать инициативы основателя, не дать его интересу угаснуть.

Внедрение Agile:

На этом этапе нужен стиль управления PE (Agile формирует стиль РаEI).

Здесь Agile-методика ничего существенного компании не добавит. Все и так очень сплочены желанием выжить, и организации приходится реагировать на изменения внешней среды просто потому, что у компании нету долгосрочных планов. Внедрить Agile-подход тут просто, если вы убедите основателя. Однако если Agile внедрён неудачно, у компании большой риск погибнуть.

PaEi – детство (давай-давай)

Цель: Сбыт, измеряемый долей рынка. Прибыль.

Признак: взрывной рост. Денег стало достаточно, сбыт растет взрывообразно. Компания занимается очень многими видами деятельности. Инициатива исходит преимущественно от основателя. Полномочия неясны, обязанности хаотичны.

Проблемы: Западня основателя (Р-Е- – как "папа" сказал, так и сделаем). Всё в компании держится на основателе. Всё имеет наивысший приоритет – компания хватается за всё сразу.

Лечение:

• Развитие навыков командной работы, укрепление интеграции I внутри компании.

• Выбор того, что НЕ СЛЕДУЕТ делать (а на чем – таки СОСРЕДОТОЧИТЬ усилия). Навык расстановки приоритетов.

• Создание поддерживающей системы контроля.

• Начало делегирования полномочий от основателя компании (профессиональным менеджерам).

Внедрение Agile:

На этом этапе нужен стиль управления АE (Agile формирует стиль РаEI).

В такой компании внедрение Agile будет скорее вредно. Компании нужно немножко стабилизироваться, выработать собственные приоритеты, а не прогибаться во все стороны. Здесь стоит внедрять только отдельные элементы Agile, направленные на синхронизацию и интеграцию: daily standup, product backlog и приоретизацию задач из backlog'а. Внедрить Agile будет опять-таки просто, если основатель будет за.

pAEi – юность

Цель: Прибыль

Признак: родилась функциональная оргструктура, управление перешло от основателей к профессиональным менеджерам, начинается выстраивание и отладка процессов

Проблемы: развод (РА-- или Р-Е- – конфликт между профессиональными менеджерами и генераторами идей. В зависимости от того, кто победил – или ранняя бюрократия, или снова "западня основателя"). В организации нарастают противоречия, разгораются внутренние конфликты, люди тратят силы и энергию на борьбу внутри компании. Появляются клики и фракции, народ увольняется.

Лечение:

создание процессов

создание оргструктуры

передача инициативы (Е) от основателя к компании (роли, отделу).

и при этом не задавить инициативу, и не отбить желание у основателя участвовать в делах

Внедрение Agile:

Организации тут нужен стиль управления РА, а потом АЕ. Тут Agile будет более к месту, чем у организаций-"младенцев" и "детей", т.е. сочетает более-менее определённый процесс и передачу инициативы и власти вниз команде. Вы сможете внедрить Agile, если убедите наёмного топ-менеджера, что это добавит порядка и утихомирит смуты. Снизить риск внедрения Agile можно, построив Agile-процесс для какой-то части организации.

PАЕi – расцвет, PАei – закат

Цель: Прибыль и сбыт

Признак: сформулированные и работающие цели и ценности. Работающая оргструктура. Стабильный рост сбыта и прибыльности. Согласованность внутри организации.

Проблемы: главная проблема – как удержаться в этом состоянии, как не застояться (Р-А-). У компании появляется удовлетворение самой собой, перерастающее в самодовольство. Прекращаются инновации и постоянное совершенствование. Уменьшается желание воплощать новые идеи на практике.

Лечение:

взбодрить предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей

децентрализация – передача инициативы и ответственности вниз

Внедрение Agile:

На этом этапе нужен стиль управления EI, что как раз подходит под Agile. Именно на этом этапе компания получит от Agile наибольшую пользу.

pAeI – аристократизм

Цель: доход на инвестиции

Признак: Снижаются ожидания роста. Подозрения к внедрению нового. Главный принцип – "Не гони волну". Масса процедур и ритуалов (дресс-код и т.п).

Лечение:

долить в компанию предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей

сделать так, чтобы эти идеи кто-то реализовывал (Р)

Внедрение Agile: предпочтительный стиль управления – РЕ. Здесь Agile очень нужен, чтобы взбодрить инициативу и получить от неё быстрые результаты. Однако сопротивление как сверху, так и снизу, будет существенным – народ не хочет менять сложившийся порядок вещей. Внедрить Agile вы сможете, если убедите команду, что это ей зачем-то нужно.

-А-I – салем-сити

Цель: собственное выживание в компании

Признак: проблемы в бизнесе, котоыре ведут к жестоким разборкам в компании.

Лечение:

дать всю полноту власти в одни руки

долить в компанию предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей

подробно планировать свою деятельность и строго контролировать выполнение планов

Внедрение Agile: предпочтительный стиль управления на этом этапе – РЕ. Здесь Agile нужен ещё больше, чем аристократическим организациям. Внедрить его можно только волевым решением руководителя. Но даже если вы и сможете его внедрить, кто будет работать в Agile-команде? Похоже, их придётся переманивать от конкурентов.

-A-- – бюрократия

Цель: политическая власть

Признак: компания выполняет минимум полезных функций, штат в основном состоит из администраторов. Компания изолируется от внешней среды и строит системы защиты от клиентов

Лечение:

Смена топ-менеджмента на такой, которое обеспечивает приток новых идей (Е)

Долгое ожидание, когда же организация начнет что-то делать (Р)

Внедрение Agile: Аналогично "салем-сити". Организационное сопротивление будет поистине ужасно, люди отвыкли что-то производить и брать на себя ответственность.