Agile становится сейчас самой популярной методологией разработки программ. Однако всем ли организациям полезно внедрять у себя Agile? Одинаково ли это полезно только что начавшему стартапу из 3-х человек и компании с 20-ти летним опытом на рынке и несколькими тысячами сотрудников? Какие выгоды приносит Agile разным организациям, и какие типичные проблемы могут возникнуть при внедрении? На эти вопросы я постараюсь ответить ниже.
Управленческие функции организации
Ицхак Адизес утверждает, что любая организация, чтобы быть успешной, должна быть эффективной и продуктивной. Эффективность – это способность достигать поставленных целей, а продуктивность – способность делать это с наименьшими затратами. Фирма должна быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Также Адизес утверждает, что для того, чтобы быть успешной, в организации должны присутствовать 4 управленческих функции (http://www.adizes.ru/concepts/roles).
Первая функция (P) – это «Provide needs», «удовлетворение потребностей» - решение насущных задач. Она делает организацию эффективной сейчас.
Вторая (А) – «Administration», это способность снова и снова успешно решать повторяющиеся задачи; другими словами это – налаженные и эффективные процедуры. Она делает организацию продуктивной сейчас.
Третья (E) – «Entrepreneurship», это возможность предугадывать (и предпринимать) действия, которые в будущем позволят компании достигать поставленных целей. Эта функция делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
Четвертая (I) – «Integration». Это гармонизация частей организации, чтобы они вместе работали для достижения общей цели. Она делает организацию продуктивной и устойчивой в долгосрочной перспективе.
Второе утверждение Адизеса – любая компания проходит в своём развитии определённые этапы. Каждый этап тем, что функций PAEI у организации развиты по-разному. У фирмы на разных этапах развития разные размеры, цели, проблемы, возможности... и количество денег естественно ;).
Подробнее о ролях тут – www.comizdat.com/img/paei12008.pdf
Как влияет Agile на управленческие функции в организации?
Напомню, аджайл-манифест утверждает следующее:
- Individuals and interactions over processes and tools
- Working software over comprehensive documentation
- Customer collaboration over contract negotiation
- Responding to change over following a plan
Рассмотрим, как это укладывается в PAEI-модель:
<
| I (интеграция) | E (перспектива) |
| - Individuals and interactions over processes and tools - Customer collaboration over contract negotiation | ? |
| ? | - Working software over comprehensive documentation - Responding to change over following a plan |
| A (процессы) | P (продуктивность) |
Очевидно, что аджайл-манифест предлагает процесс P--I. Такой процесс будет хорошо работать в постоянно меняющейся среде, в которой каждая следующая задача не похожа на предыдущую.
Кроме того, акцент сделан на интеграцию внутри команды и интеграцию с клиентом, что повышает шансы на выживание команды.
Рассмотрим практики аджайл-процесса (на примере Скрама). Какой процесс предлагает Скрам согласно коду PAEI?
| I (интеграция) | E (перспектива) |
| - Клиент/Product owner постоянно доступен - Кросс-функциональная команда - XP-практики (парное программирование, code review, непрерывная интеграция) | - Короткие спринты - Product backlog - Планирование спринта - Демо - ХР-практики (рефакторинг) |
| - ScrumMaster - Ретроспектива | - Impediments backlog - Доска задач - Ежедневный скрам |
| A (процессы) | P (продуктивность) |
Исходя из этого, можно сказать, что Скрам предлагает процесс PaEI.
Адизес утверждает, что для того, чтобы перевести организацию на следующий уровень, лидер (или процесс) должен обладать PAEI-кодом следующего уровня.
Давайте посмотрим, каким компаниям подойдёт процесс по Скраму, и какие элементы фреймворка им будут наиболее полезны.
Жизненный цикл организации
Нормальный жизненный цикл организации по Адизесу выглядит так:
- Paei – младенчество
- PaEi – детство (давай-давай)
- pAEi – юность.
- PАЕi – расцвет
- PАei – закат
- pAeI – аристократизм
- -А-I – салем-сити
- -A-- – бюрократия
- ---- – смерть
Более подробно этапы жизненного цикла организации рассмотрены ниже.
Рассмотрим, как подходит Скрам и его отдельные практики организациям разных «возрастов».
| Этап развития | Код | Что нужно для развития | Подходит ли Скрам | Agile best fits | Использовать осторожно |
| Младенчество | Paei | Планирование + деньги (PE) | да
| Product backlog, планирование спринта, короткие итерации | Ретроспектива, ScrumMaster |
| Детство (давай-давай) | PaEi | Орг структура + команды (AE) | да (частично) | ScrumMaster Кросс-функциональная команда Доска задач Ежедневный скрам | Ретроспектива, планирование спринта |
| Юность. | pAEi | Орг структура + команды (AI) | нет
| Ежедневный Scrum, доска задач, ScrumMaster, ретроспектива | |
| Расцвет | PАЕi | Стратегические инициативы и корпоративная культура (EI) | да
| Product backlog, планирование спринта, Ретроспектива | Короткие итерации |
| Закат | Pаei | Результаты + идеи (PE) | да
| Short sprints, backlog, sprint planning, demo | Ежедневный Scrum, ретроспектива |
| Аристократизм | pAeI | Результаты + идеи (PE) | да
| Short sprints, backlog, sprint planning, demo | Ежедневный Scrum, ретроспектива |
| Салем-сити | -А-I | Результаты + идеи (PE) | да
| Short sprints, backlog, sprint planning, demo | Ежедневный Scrum, ретроспектива |
| Бюрократия | -A-- | Ничего (--) | нет
| -- | -- |
| Смерть | ---- | Ничего (--) | нет
| -- | -- |
Если вы решаете, подходит ли вам конкретный аджайл-процесс, вам стоит сделать следующее:
1) определить, на каком этапе жизненного цилка находится ваша команда или компания;
2) решить, даёт ли аджайл-процесс команде/компании то, что ей нужно на этом этапе.
Этапы жизненного цикла компании
Paei – младенчество
Признак: компания только-только образовалась. Идет процесс проверки: были ли правильными идеи основателя?
Цель: выжить!
Проблемы: смерть в младенческом возрасте (Р--- – все что-то лихорадочно делают, но нет времени остановиться и подумать, что же дальше. Т.е. исключительно реактивная организация, которая захлёбывается в потоке проблем). Может наступить или из-за того, что основатель потерял интерес к компании, или потерял контроль над ней. Вторая причина смерти – у компании закончились деньги.
Лечение:
Развивать навыки прогнозирования, анализа и планирования.
Организовать постоянный приток денег.
Поддерживать инициативы основателя, не дать его интересу угаснуть.
Внедрение Agile:
На этом этапе нужен стиль управления PE (Agile формирует стиль РаEI).
Здесь Agile-методика ничего существенного компании не добавит. Все и так очень сплочены желанием выжить, и организации приходится реагировать на изменения внешней среды просто потому, что у компании нету долгосрочных планов. Внедрить Agile-подход тут просто, если вы убедите основателя. Однако если Agile внедрён неудачно, у компании большой риск погибнуть.
PaEi – детство (давай-давай)
Цель: Сбыт, измеряемый долей рынка. Прибыль.
Признак: взрывной рост. Денег стало достаточно, сбыт растет взрывообразно. Компания занимается очень многими видами деятельности. Инициатива исходит преимущественно от основателя. Полномочия неясны, обязанности хаотичны.
Проблемы: Западня основателя (Р-Е- – как "папа" сказал, так и сделаем). Всё в компании держится на основателе. Всё имеет наивысший приоритет – компания хватается за всё сразу.
Лечение:
• Развитие навыков командной работы, укрепление интеграции I внутри компании.
• Выбор того, что НЕ СЛЕДУЕТ делать (а на чем – таки СОСРЕДОТОЧИТЬ усилия). Навык расстановки приоритетов.
• Создание поддерживающей системы контроля.
• Начало делегирования полномочий от основателя компании (профессиональным менеджерам).
Внедрение Agile:
На этом этапе нужен стиль управления АE (Agile формирует стиль РаEI).
В такой компании внедрение Agile будет скорее вредно. Компании нужно немножко стабилизироваться, выработать собственные приоритеты, а не прогибаться во все стороны. Здесь стоит внедрять только отдельные элементы Agile, направленные на синхронизацию и интеграцию: daily standup, product backlog и приоретизацию задач из backlog'а. Внедрить Agile будет опять-таки просто, если основатель будет за.
pAEi – юность
Цель: Прибыль
Признак: родилась функциональная оргструктура, управление перешло от основателей к профессиональным менеджерам, начинается выстраивание и отладка процессов
Проблемы: развод (РА-- или Р-Е- – конфликт между профессиональными менеджерами и генераторами идей. В зависимости от того, кто победил – или ранняя бюрократия, или снова "западня основателя"). В организации нарастают противоречия, разгораются внутренние конфликты, люди тратят силы и энергию на борьбу внутри компании. Появляются клики и фракции, народ увольняется.
Лечение:
создание процессов
создание оргструктуры
передача инициативы (Е) от основателя к компании (роли, отделу).
и при этом не задавить инициативу, и не отбить желание у основателя участвовать в делах
Внедрение Agile:
Организации тут нужен стиль управления РА, а потом АЕ. Тут Agile будет более к месту, чем у организаций-"младенцев" и "детей", т.е. сочетает более-менее определённый процесс и передачу инициативы и власти вниз команде. Вы сможете внедрить Agile, если убедите наёмного топ-менеджера, что это добавит порядка и утихомирит смуты. Снизить риск внедрения Agile можно, построив Agile-процесс для какой-то части организации.
PАЕi – расцвет, PАei – закат
Цель: Прибыль и сбыт
Признак: сформулированные и работающие цели и ценности. Работающая оргструктура. Стабильный рост сбыта и прибыльности. Согласованность внутри организации.
Проблемы: главная проблема – как удержаться в этом состоянии, как не застояться (Р-А-). У компании появляется удовлетворение самой собой, перерастающее в самодовольство. Прекращаются инновации и постоянное совершенствование. Уменьшается желание воплощать новые идеи на практике.
Лечение:
взбодрить предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей
децентрализация – передача инициативы и ответственности вниз
Внедрение Agile:
На этом этапе нужен стиль управления EI, что как раз подходит под Agile. Именно на этом этапе компания получит от Agile наибольшую пользу.
pAeI – аристократизм
Цель: доход на инвестиции
Признак: Снижаются ожидания роста. Подозрения к внедрению нового. Главный принцип – "Не гони волну". Масса процедур и ритуалов (дресс-код и т.п).
Лечение:
долить в компанию предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей
сделать так, чтобы эти идеи кто-то реализовывал (Р)
Внедрение Agile: предпочтительный стиль управления – РЕ. Здесь Agile очень нужен, чтобы взбодрить инициативу и получить от неё быстрые результаты. Однако сопротивление как сверху, так и снизу, будет существенным – народ не хочет менять сложившийся порядок вещей. Внедрить Agile вы сможете, если убедите команду, что это ей зачем-то нужно.
-А-I – салем-сити
Цель: собственное выживание в компании
Признак: проблемы в бизнесе, котоыре ведут к жестоким разборкам в компании.
Лечение:
дать всю полноту власти в одни руки
долить в компанию предпринимательских дух (Е) – организовать приток новых идей
подробно планировать свою деятельность и строго контролировать выполнение планов
Внедрение Agile: предпочтительный стиль управления на этом этапе – РЕ. Здесь Agile нужен ещё больше, чем аристократическим организациям. Внедрить его можно только волевым решением руководителя. Но даже если вы и сможете его внедрить, кто будет работать в Agile-команде? Похоже, их придётся переманивать от конкурентов.
-A-- – бюрократия
Цель: политическая власть
Признак: компания выполняет минимум полезных функций, штат в основном состоит из администраторов. Компания изолируется от внешней среды и строит системы защиты от клиентов
Лечение:
Смена топ-менеджмента на такой, которое обеспечивает приток новых идей (Е)
Долгое ожидание, когда же организация начнет что-то делать (Р)
Внедрение Agile: Аналогично "салем-сити". Организационное сопротивление будет поистине ужасно, люди отвыкли что-то производить и брать на себя ответственность.
---- – смерть
Цель: нет общей цели компании. Она не выполняет никаких функций. Сотрудники не хотят ходить на работу... и собственно могут не ходить.
Признак: фирма существует только по инерции
Лечение: похоронить
Внедрение Agile: этим тут уже не поможешь.
Поговорим о том, как происходит развитие продукта, что компания делает в процессе этого развития.
