Автор: Морган Альстром
Перевод с английского проектом Agile Translations.
Давайте на секундочку представим, что нам нужны оценки для выполнения нашего проекта. Некоторые из вас скажут, что вы и так их уже применяете. Но, наверное найдутся и те, кто назовет эстимации пустой тратой времени. Независимо от вашего мнения на этот счет, давайте все же допустим, что эстимации имеют место в нашей работе.
Обычно мы выполняем эстимацию, чтобы получить некоторую степень прогнозируемости относительно сроков поставки нашего продукта. Вся проблема в том, что самой по себе эстимации для этого, увы, недостаточно. Знание того, что некая задача потребует 6 человеко-недель, на практике не имеет никакой ценности, если вы не уверенны, что эти 6 человеко-недель есть в нашем распоряжении. Для получения более реальной прогнозируемости, нам нужно комбинировать свою эстимацию с неким показателем нагрузочной способности (capacity) команды. На деле есть большая разница, сможет ли команда выделить необходимые для задачи 6 человеко-недель в течение следующей двухнедельной итерации, или же она настолько перегружена работой, что потратит 4 календарных месяца на выполнение этой же задачи.
Как вы видите, нам необходима еще и оценка нагрузочной способности команды (capacity), чтобы эстимация имела хоть какой-то вес и связь с реальностью. Но беда в том, что и этого не достаточно. Когда мы занимаемся эстимацией, нам нужно быть в четком согласии друг с другом на счет того, что именно мы эстимируем. Нам надо иметь общий взгляд на предполагаемое качество выполнения, причем как на внешнее, так и на внутреннее. Каждый участник этого процесса должен ясно представлять себе ожидаемое поведение нашего решения. Если, скажем, заказчик ожидает на выходе Лексус, но разработчик наивно полагает, что ему предстоит изготовить детскую коляску – то в таком случае эстимация не будет иметь абсолютно никакой ценности. Каждый участник команды должен иметь одно и тоже представление об уровне внутреннего качества продукта. Может так случится, что разработчика вполне устраивает качество Windows 95, в то время как тестировщик ожидает от продукта качество уровня современной флагмагманской операционной системы – в таком случае эстимация так же не будет иметь никакого веса.
Теперь мы ясно видим, что помимо эстимации и оценки нагрузочной способности команды, нам необходимо еще и общее понимание качества продукта. Немаловажно понимать, что если мы делаем эстимацию, и она вдруг оказывается неверной – то эффект этой ошибки скорее всего растворится с течением времени (конечно, если речь идет не о систематических ошибках в эстимации). Скажем, если некой задаче была дана приблизительная оценка в 5 дней, но по факту она заняла все 10 (т.е. мы имеем 100%-ную ошибку в эстимации), то негативный эффект от этой ошибки в рамках 6-месячного проекта сведется всего к 4%. С другой стороны, любая ошибка в оценке нагрузочной способности имеет свойство умножать свое негативное влияние, если ее оставить без внимания.
Так, если команда работает двухнедельными спринтами и при планировании ее нагрузочной способности была допущена ошибка в 10%, то цена этой ошибки умножится на общее количество спринтов и для шестимесячного проекта нам в конце придется добавить еще два незапланированных спринта, чтобы завершить то, что было запланировано изначально. Но еще большим злом является цена, которую приходится платить за плохое качество, поскольку она имеет тенденцию возрастать экспоненциально с течением времени. Чем дольше неверное допущение или баг остается незамеченным, тем больше последующего кода и функциональности будет построено поверх этого бага, порождая новые производные баги, или как минимум, создавая ошибочные зависимости в продукте.
Обобщенно это можно выразить так:
Но на что же люди обращают свое внимание, когда их планы рушатся? Они обычно ищут проблему в эстимации и слишком уж часто перекладывают вину на команду, которая, по их мнению, выполняла ее недостаточно прилежно. Помимо того, что эстимация по сути своей неэтична, поскольку является не более, чем догадкой, так еще это часто - напрасная трата времени. А все потому, что любые отклонения от заданного плана вероятнее всего произойдут из за ошибок при измерении нагрузочной способности (а еще хуже – при ее приблизительной оценке), или же из за нестыковок в понимании уровня качества, принятого за основу при выполнении эстимации.
Подводя итог: если вы стремитесь к прогнозируемости, то не вкладывайте слишком много времени в вашу эстимацию. Вместо этого убедитесь, что вам хорошо известна нагрузочная способность команды, а понятие качества продукта (как внутреннего, так и внешнего) одинаково разделяют все ее участники. Думаю, теперь нам стало понятно, почему наши эстимации не имеют реального значения.
Переведено с английского проектом Agile Translations.
Оригинальная статья "Why your estimates don’t matter".
Перевод с английского проектом Agile Translations.
Давайте на секундочку представим, что нам нужны оценки для выполнения нашего проекта. Некоторые из вас скажут, что вы и так их уже применяете. Но, наверное найдутся и те, кто назовет эстимации пустой тратой времени. Независимо от вашего мнения на этот счет, давайте все же допустим, что эстимации имеют место в нашей работе.
Обычно мы выполняем эстимацию, чтобы получить некоторую степень прогнозируемости относительно сроков поставки нашего продукта. Вся проблема в том, что самой по себе эстимации для этого, увы, недостаточно. Знание того, что некая задача потребует 6 человеко-недель, на практике не имеет никакой ценности, если вы не уверенны, что эти 6 человеко-недель есть в нашем распоряжении. Для получения более реальной прогнозируемости, нам нужно комбинировать свою эстимацию с неким показателем нагрузочной способности (capacity) команды. На деле есть большая разница, сможет ли команда выделить необходимые для задачи 6 человеко-недель в течение следующей двухнедельной итерации, или же она настолько перегружена работой, что потратит 4 календарных месяца на выполнение этой же задачи.
Как вы видите, нам необходима еще и оценка нагрузочной способности команды (capacity), чтобы эстимация имела хоть какой-то вес и связь с реальностью. Но беда в том, что и этого не достаточно. Когда мы занимаемся эстимацией, нам нужно быть в четком согласии друг с другом на счет того, что именно мы эстимируем. Нам надо иметь общий взгляд на предполагаемое качество выполнения, причем как на внешнее, так и на внутреннее. Каждый участник этого процесса должен ясно представлять себе ожидаемое поведение нашего решения. Если, скажем, заказчик ожидает на выходе Лексус, но разработчик наивно полагает, что ему предстоит изготовить детскую коляску – то в таком случае эстимация не будет иметь абсолютно никакой ценности. Каждый участник команды должен иметь одно и тоже представление об уровне внутреннего качества продукта. Может так случится, что разработчика вполне устраивает качество Windows 95, в то время как тестировщик ожидает от продукта качество уровня современной флагмагманской операционной системы – в таком случае эстимация так же не будет иметь никакого веса.
Теперь мы ясно видим, что помимо эстимации и оценки нагрузочной способности команды, нам необходимо еще и общее понимание качества продукта. Немаловажно понимать, что если мы делаем эстимацию, и она вдруг оказывается неверной – то эффект этой ошибки скорее всего растворится с течением времени (конечно, если речь идет не о систематических ошибках в эстимации). Скажем, если некой задаче была дана приблизительная оценка в 5 дней, но по факту она заняла все 10 (т.е. мы имеем 100%-ную ошибку в эстимации), то негативный эффект от этой ошибки в рамках 6-месячного проекта сведется всего к 4%. С другой стороны, любая ошибка в оценке нагрузочной способности имеет свойство умножать свое негативное влияние, если ее оставить без внимания.
Так, если команда работает двухнедельными спринтами и при планировании ее нагрузочной способности была допущена ошибка в 10%, то цена этой ошибки умножится на общее количество спринтов и для шестимесячного проекта нам в конце придется добавить еще два незапланированных спринта, чтобы завершить то, что было запланировано изначально. Но еще большим злом является цена, которую приходится платить за плохое качество, поскольку она имеет тенденцию возрастать экспоненциально с течением времени. Чем дольше неверное допущение или баг остается незамеченным, тем больше последующего кода и функциональности будет построено поверх этого бага, порождая новые производные баги, или как минимум, создавая ошибочные зависимости в продукте.
Обобщенно это можно выразить так:
- Ошибка в эстимации – последствия с течением времени линейно убывают;
- Ошибка в оценке нагрузочной способности (capacity) – последствия с течением времени линейно возрастают;
- Ошибка в качестве – последствия с течением времени возрастают экспоненциально.
Но на что же люди обращают свое внимание, когда их планы рушатся? Они обычно ищут проблему в эстимации и слишком уж часто перекладывают вину на команду, которая, по их мнению, выполняла ее недостаточно прилежно. Помимо того, что эстимация по сути своей неэтична, поскольку является не более, чем догадкой, так еще это часто - напрасная трата времени. А все потому, что любые отклонения от заданного плана вероятнее всего произойдут из за ошибок при измерении нагрузочной способности (а еще хуже – при ее приблизительной оценке), или же из за нестыковок в понимании уровня качества, принятого за основу при выполнении эстимации.
Подводя итог: если вы стремитесь к прогнозируемости, то не вкладывайте слишком много времени в вашу эстимацию. Вместо этого убедитесь, что вам хорошо известна нагрузочная способность команды, а понятие качества продукта (как внутреннего, так и внешнего) одинаково разделяют все ее участники. Думаю, теперь нам стало понятно, почему наши эстимации не имеют реального значения.
Переведено с английского проектом Agile Translations.
Оригинальная статья "Why your estimates don’t matter".