Автор: Наталья Тренина
В последние пару лет, примерно раз-два в месяц, я получаю сообщения, похожие по своему содержанию. К примеру:
Вскормленная книгами Барри Боэма и Тома ДеМарко, за годы фриланса, класическая девочка-задрот, постепенно перевоплощалась из программиста в предпринимателя. Особым шагом в развитии стал крах небольшой компании, которую мы с партнером строили на доверии работы с одним ключевым заказчиком. Которому, как вы догадываетесь, не стоило доверять
Моя первая управленческая седина проявилась именно тогда: кризис 2005-го, слабый маркетинг, недостаток связей и общего жизненного опыта, желание спрятать голову от проблем в теплом ламповом свечении строчек кода.
Устав от финансовой неопределенности, я, неожиданно для себя самой, прошла конкурс и приняла предложение крупной корпорации на роль Предводителя Разработчиков. Если опустить миллион немаловажных деталей, то основным ожиданием от меня было “что бы все работало”. На предприятии, насчитывающем тысячи сотрудников в сотнях подразделений, каждое из которых жизненно зависимо от простоев, когда “что-то пошло не так” - это не пустое ожидание.
Когда, наконец, удалось успокоить доставшуюся мне в наследство турбулентность проектов, наградой было уважительно-осторожное отношение со стороны бизнеса и определенная автономность действий “работает - не трогай”. То были милые времена - у нас подобралась действительно классная инженерная команда, интересные друзья и демонические враги на стороне бизнеса; мы могли лавировать в подводных озерах корпоративных субкультур и каждый день видели глаза радостных пользователей.
Я не романтизирую корпорации :), просто хочу отметить что страхи и предубеждения людей, которые никогда не работали на предприятии больше сотни человек, бывают сильно преувеличенными. Между делом, у нас случались проекты стоимостью больше ляма и сроком больше года с резолюцией “Проект признан успешным. Система к промышленной эксплуатации не пригодна”.
Неугасающее #кактак двигало меня дальше и траектория управленческой карьеры разворачивалась к точке отсчета, описав весьма внушительную дугу. К тому моменту времени, уже были набиты первые шишки встраивания Agile в корпоративную водопадную культуру проектов.
Предел гибкости стал как никогда очевиден, и я совершила самый отчаянный поступок в своем развитии, попрощавшись с белой-пушистой зарплатой, мощным соцпакетом, авиабилетами бизнес-классом, корпоративным обучением и другими приятными пряниками. Самым трагичным было прощание с командой, чьи милы роли, дурацкие шуточки и прочие элементы “групповой памяти” вспоминаются мне до сих пор.
7 июля 2009 года я начала себя с чистого листа. Эти 6 лет были мощными во всех отношениях развития - как Agile-коуча, так и предпринимателя. Мне повезло - у меня был невероятный партнер, прекрасные учителя, поддерживающая команда, и много возможностей для практики.
Но есть один побочный эффект: я стала совершенно непригодна для давания советов в винтажном управлении проектами. И честно извинилась перед коллегой за свою бесполезность в том случае, если он планирует развиваться по траектории PMP .
Наматывая круги по парку, я битый час пыталась понять - почему с моим любопытством моделировать ситуации, в которых я никогда не бывала, экспериментировать с новыми практиками, работать над задачами с высокой степенью неопределенности, мне так сложно давать советы Проектному Менеджеру. Ведь когда-то я сама была весьма успешным пиэмом. И тут, внезапно, все стало на свои места.
Нет такой вещи как Проект, подумала я. Еще два-три года назад концепция Проекта начала потихоньку деформироваться в моем сознании.
Теперь, на высоком уровне абстракции - там, где формулируется моя профессиональная миссия - попросту нет Проекта.
Есть Продукт. И есть Команда.
Есть Жизненный цикл Продукта.
И есть Жизненный цикл Команды.
Продукт, Команда и их постоянное, взаимообуславливающее развитие.
Как же быть, если вы PM, но ваш внутренний вектор все более отчетливо направляется в сторону Agile, Scrum, Lean StartUp..? Отличия ролевой парадигмы, особенности работы над видением и требованиями, развитие высокопродуктивных команд и предпринимательского духа компании, нюансы внедрения изменений - все это в программе одесского сертификационного класса.
Наталья, здравствуйте. Хочу попросить у вас совета, как специалиста в области Agile и Scrum. Я нахожусь в процессе изменения вектора в своей карьере. Давно зрел, и сейчас окончательно решил стать Project Manager. Хочу быть причастным к созданию чего-то полезного. Дальше, как правило, следует беспокоящий вопрос, или просьба посоветовать что-то конкретное. Это очень волнительный момент, сколько бы раз происходило. Влиять на развитие организации морально куда легче, чем давать советы конкретному человеку. К тому же, #яжкоуч - прекрасно понимаю что советы редко бывают верны, и размывают ответственность за принятое решение.Я пришла в гибкую разработку из классического мира проектного управления, куда меня занесло непредсказуемой закономерностью.
Вскормленная книгами Барри Боэма и Тома ДеМарко, за годы фриланса, класическая девочка-задрот, постепенно перевоплощалась из программиста в предпринимателя. Особым шагом в развитии стал крах небольшой компании, которую мы с партнером строили на доверии работы с одним ключевым заказчиком. Которому, как вы догадываетесь, не стоило доверять
Моя первая управленческая седина проявилась именно тогда: кризис 2005-го, слабый маркетинг, недостаток связей и общего жизненного опыта, желание спрятать голову от проблем в теплом ламповом свечении строчек кода.
Устав от финансовой неопределенности, я, неожиданно для себя самой, прошла конкурс и приняла предложение крупной корпорации на роль Предводителя Разработчиков. Если опустить миллион немаловажных деталей, то основным ожиданием от меня было “что бы все работало”. На предприятии, насчитывающем тысячи сотрудников в сотнях подразделений, каждое из которых жизненно зависимо от простоев, когда “что-то пошло не так” - это не пустое ожидание.
Когда, наконец, удалось успокоить доставшуюся мне в наследство турбулентность проектов, наградой было уважительно-осторожное отношение со стороны бизнеса и определенная автономность действий “работает - не трогай”. То были милые времена - у нас подобралась действительно классная инженерная команда, интересные друзья и демонические враги на стороне бизнеса; мы могли лавировать в подводных озерах корпоративных субкультур и каждый день видели глаза радостных пользователей.
Я не романтизирую корпорации :), просто хочу отметить что страхи и предубеждения людей, которые никогда не работали на предприятии больше сотни человек, бывают сильно преувеличенными. Между делом, у нас случались проекты стоимостью больше ляма и сроком больше года с резолюцией “Проект признан успешным. Система к промышленной эксплуатации не пригодна”.
Неугасающее #кактак двигало меня дальше и траектория управленческой карьеры разворачивалась к точке отсчета, описав весьма внушительную дугу. К тому моменту времени, уже были набиты первые шишки встраивания Agile в корпоративную водопадную культуру проектов.
Предел гибкости стал как никогда очевиден, и я совершила самый отчаянный поступок в своем развитии, попрощавшись с белой-пушистой зарплатой, мощным соцпакетом, авиабилетами бизнес-классом, корпоративным обучением и другими приятными пряниками. Самым трагичным было прощание с командой, чьи милы роли, дурацкие шуточки и прочие элементы “групповой памяти” вспоминаются мне до сих пор.
7 июля 2009 года я начала себя с чистого листа. Эти 6 лет были мощными во всех отношениях развития - как Agile-коуча, так и предпринимателя. Мне повезло - у меня был невероятный партнер, прекрасные учителя, поддерживающая команда, и много возможностей для практики.
Но есть один побочный эффект: я стала совершенно непригодна для давания советов в винтажном управлении проектами. И честно извинилась перед коллегой за свою бесполезность в том случае, если он планирует развиваться по траектории PMP .
Наматывая круги по парку, я битый час пыталась понять - почему с моим любопытством моделировать ситуации, в которых я никогда не бывала, экспериментировать с новыми практиками, работать над задачами с высокой степенью неопределенности, мне так сложно давать советы Проектному Менеджеру. Ведь когда-то я сама была весьма успешным пиэмом. И тут, внезапно, все стало на свои места.
Нет такой вещи как Проект, подумала я. Еще два-три года назад концепция Проекта начала потихоньку деформироваться в моем сознании.
Теперь, на высоком уровне абстракции - там, где формулируется моя профессиональная миссия - попросту нет Проекта.
Есть Продукт. И есть Команда.
Есть Жизненный цикл Продукта.
И есть Жизненный цикл Команды.
Продукт, Команда и их постоянное, взаимообуславливающее развитие.
Как же быть, если вы PM, но ваш внутренний вектор все более отчетливо направляется в сторону Agile, Scrum, Lean StartUp..? Отличия ролевой парадигмы, особенности работы над видением и требованиями, развитие высокопродуктивных команд и предпринимательского духа компании, нюансы внедрения изменений - все это в программе одесского сертификационного класса.